【财讯】陈春花：公司变革为什么一天也不能停？

公司变革为什么一天也不停？

看到新奇的东西，领导者必须思考未来的市场和领域会如何发展。 战术只有在更大的意义上借助力量，利用变化，才能在可变中获胜。

资料来源:春天温暖的花

文|陈春花北京大学王宽诚讲师教授，北大国家快速发展研究院bimba院长

ibm前总裁郭士纳说:“核心领导人的存在对变革能否成功有着深远的影响。” 这意味着领导人需要坚定地推进变革，另一方面领导人也需要清楚地理解环境，把握变化中的机会，巩固变革的方向。

从谷歌、华为、阿里巴巴、腾讯等大企业，到柔宇科技、有米科技等新锐企业，他们敏锐地把握变化，非常期待从顾客的角度看待变化。 尽管如此，还是有风险，直到失误，他们不断调整自己，不断地感受到不明确性，寻找可能的变化和机会。

变革是永恒的话题

为什么促使变革的事件对很多人来说挑战非常大？ 促进变革有三大挑战。

第一个挑战是变革会影响绩效第二个挑战是变革会混乱第三个挑战是变革可能会失去你不想失去的人。

所以，在变革中，你一定会有这三个问题，冲击当期业绩，带来混乱，失去你不想失去的人。 我们想推进变革，调整这三样东西回来，如果我们能促进变革，我们就必须理解促进变革的过程。 大致是什么，实施的过程应该观察什么样的问题？

公司必须继续变革，什么时候也停不下来。 我永远记得如果你是最好的领袖，变革就是你必须一直做的事件。 如果你也进入舒适区，你的团队也进入舒适区，这家公司离被淘汰不远。

例如，联想购买了ibm，5年后，历史上第一次损失。 当时柳传志已经退出了，但在遭受损失的时候又不得不回去了。 回归后，带联想去特定的道路，然后他可以再次后退，回到联想控股。 那时柳传志的年龄已经大了，本来联想已经发展迅速，而且收购了这么大，但没办法，遇到损失的时候，他还得回来。 所以，这实际上是你逃不掉的。

所以，我们必须理解一个事件。 只有不断变化，才能使公司随着时代迅速发展，所以变革是永恒的话题。

准备促进变革

变革的核心是面向未来，这是你应该牢牢记住的。 为什么？ 我们进行变革其实是为了处理现在的问题，处理现在的问题的变革不是真正的变革。 这个变革只是暂时的缓冲。 变革的最初准备是创造未来。

第二个准备是系统化寻求变革和预见。 变革必须有做法论，没有做法论变革往往会带来非常大的混乱。

第三个准备是在组织外部和内部推进变革的适当方法。 用什么方法做？ 是过激的还是渐变的？ 还是从外部嫁接的？ 还是用不同的方法做？ 你的方法不合适，决定了变革是否成功。

回顾中国改革开放40年取得这么好的效果是因为我们用了合适的方法。 苏联不使用适当的方法，使用西方休克疗法，突然停止一切，用新的方法消灭了整个苏联。

最后的准备是什么？ 必须在变革和连续性之间取得平衡。

昨天差不多放弃了

微软最强大的时候，比尔盖茨说。 我对微软最大的担忧是核心竞争特征的陷阱。 也就是说，核心竞争的特征是陷阱。 所以，变革的第一点大致是放弃昨天。

今天很多中国公司担心，一旦它成为一定的特征，就会陷入核心竞争力的思考习性，一会儿就会被淘汰。 公司的核心是有组织地放弃，只有在有组织地继续放弃的情况下，其实你才能成长。

而且，为什么放弃昨天大致这么重要，因为我们面向未来的时候，一定需要指向未来的资源，有助于提高性能和做出成果的方面已经不是资源投入的方向了。

持续的改善大体上是

变革之二大致是持续改善。 我们为什么要讨论持续的改善？

一是我们在管理和运营中总是能提高标准。

其次，我们总是能找到更好的处理方案，不要满足于现有的处理方案。

第三，向对方学习。 向同行学习，可以提高标准。

持续改善优于卓越的变革效果，组织内卓越的变革成功率实际上不超过15%。 改变立场的话，变革的好方法其实85%来自持续的改善，不是来自性魅力的部分。

发掘优秀的方法

三是发掘大致优良的方法，换个角度说，大家变革的时候一定是发掘现在的优良方法。

例如，今天科学技术在公司的应用行业很盛行，知识比以往任何时间都便宜，更迅速地传达和繁殖，意味着竞争对手得到同样的知识后，公司自身的特征很快就会消失。

为了持续竞争的特征，公司必须管理知识资源，发掘优良的方法。 公司的知识管理可以使公司具有获得知识的能力和运用知识的能力。 知识管理不仅包括纯粹的技术知识，还包括技术对整个组织(如生产、财务和市场营销)的兼容性。

“发掘”一词代表三个意思。

第一，资源保持一致，因为不会自然增长。

第二，你必须派人总结。 因为他们自己总结不出来。

第三，官方承认，正式确认。

系统化创新

第四个基本上是系统化的动作。 变革实际上不是自然事件，一定是设计的一部分。 如果系统设计的话，绝对不会陷入三个陷阱。

第一陷阱，太观察变革创新，无视战术。

第二个陷阱是混淆“创新”和“创新”的界限。

第三个陷阱是混淆具体动作和行动计划的边界。

治理和连续性

最后，平衡变革与连续性的关系。

马基雅维利在《君主论》中说，没有比向世界推进变革更难的了。

因为很多当权者担心自己的利益会受损，从变革开始就否定，另一方面，员工不知道自己在变革后是否会受益，所以不支持变革，领导不容易推进变革管理。 变革管理的难点和目标是平衡变革与快速发展、稳定的关系。

要平衡变革与连续性的关系，必须记住以下三件事

1、不要把变革和连续性的关系对立起来。 两者其实是一体的。

由二两组人进行，一组进行现在的业绩，一组进行变革。

，新闻交流一定要很确定。

一个好的公司领导一定会坚定地应对变化领导变革。 他们把一切变化看作课题，毫不犹豫地引导整个组织变革。 他们把一切变化看作是对自己的机会，不是障碍，而是在创新和变革中接受机会。

每次看到不寻常的、另一个过去的新东西，领导者都必须深入分析，继续思考将来的市场和领域会如何发展。 战术只有在更大的层次上借助力量，符合趋势才能与时俱进，并与趋势一起利用变化，才能利用变化取胜。

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