[商业信息]洛可可颠覆实验：小而美的公司不可能规模化？

混沌创新评论|没药

追求速度和规模不是一个稀罕的标签。尤其是当我们习惯玩互联网的时候，明星创业公司在资本的推动下迅速成熟，然后上市，不再是一个容易打动人的商业故事。但总有一些行业天生不适合大规模经营，习惯了“小而美”的车间式经营。在这样的行业中，突破往往意味着背离行业规律，甚至“自取灭亡”。

影响力和规模不能兼得，这是很多行业的默认标签。特别是在非常强调个人主动性的行业，如创意、经验、咨询和服务行业，标准化的难度总是呈指数级增长，这就限制了企业的边界。

然而，无法实现规模化往往意味着增长停滞，容易颠覆。那么，在这样的行业寻求改变是一种怎样的体验？

这是什么行业？崇尚小而美，高管理瓶颈

【/h/】在很多难以规模化的行业中，工业设计是相当典型的——据数据显示，我国70%以上的工业设计机构，投资不足100万元，从业人员不足30人，年收入不足100万元。放眼全球，即使是以设计世界上第一台笔记本电脑和鼠标而闻名的ideo，也只有500多名设计师。

但是规模小并不代表这个行业在产业链中不重要。统计表明，设计成本约占产品成本的10%，但它决定了70% ~ 80%的产品制造成本。大约50%的产品质量事故是由设计不良引起的。

1。规模瓶颈原因

为什么会有这样的市场结构？当传统企业扩张时，人们期望规模能带来强大的执行力、飞轮效应和大量投资带来的资源控制。但对于工业设计行业来说，这些动力是不存在的:

没有投资壁垒

【/h/】三两个设计师可以组成一个团队完成一个项目，有经验的小工作室足以打造品牌，获得订单。相反，大公司可能会因为利润分享不均，设计师想法不同而分手。

没有扩张的欲望

大公司强调集团运营，最大化单位边际收益；创意行业自然要靠设计师个人的主动性，强调最小单元的创造。换句话说，创意工作的行业规则意味着小规模工作室可以保证低传播成本和高利润运营。公司一旦运营，可能会降低效率和利润。

【/h/】同时也是一个宽松自由的行业，设计师作为创意工作者，对公司的忠诚度和认同感往往较低。另一方面，公司对设计师的控制力较弱，很难控制设计师从事私人工作或离职。

不能标准化

【/h/】更重要的原因是，即使公司有扩张的欲望，每个设计师提供给客户的每一项设计工作都是完全不一样的，是典型的非标准服务，不可能标准化生产。它不能通过标准化的流程快速、低成本地复制，这就是迈克尔·波特在《竞争战略》中解释分散行业集中度低的原因。

【/h/】横向来看，几乎每一个成功克服“非标准化”问题的行业，都可以诞生一个巨人。比如海底捞通过组织克服了服务员的标准化问题，成为了中餐巨头；埃森哲通过软件批量交付咨询服务产品，超越其他咨询巨头进入世界500强。在设计行业，这个职位仍然处于空缺失状态。

2。在这样的行业做第一是一种怎样的体验？

“恐惧。”韦嘉选择了这个词。

成立于2005年的洛可可创新设计集团是中国最大的设计公司，拥有近1000名设计师，获得了300多个国际设计奖项。但他还是意识到，把公司做大是违反创作规律的，很危险。

【/h/】对于这样规模的设计公司，洛可可几乎经历了以上所有的规模瓶颈。例如，为了提高设计师的工作效率，韦嘉试图学习丰田的制造运作模式，将复杂的创意生产流程精确分解为43个步骤。每个设计师都在一条流水线上工作，甚至还制作了一个工作评分系统，将工作结果一件件记录下来。

【/h/】但是，效率高，周转率也高。机器之间没有区别，只是人与人之间的分工没有机器那么简单。因为被分配到不同的设计流程，内部矛盾开始出现，认为自己综合能力退化不被尊重的设计师开始大面积离职。

流水线操作的扩展模式不工作。遵循“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的逻辑，洛可可沿着产业链通过横向区域扩张和纵向扩张发展起来，成为一家整合创新的设计公司。除了工业设计，投资，品牌设计，生产供应链管理，R&D和其他业务也布局。即使在全球范围内，你也很难找到一家规模相当、业务复杂的设计公司。

然而，极限点总是失速点。2015年，负责营销和增长的集团副总裁许巍发现，公司前10年的100%年增长率在当年已降至38%。与此同时，本土市场开发已经基本完成，海外扩张则接二连三失败，增长进入瓶颈期。

“如果产能不够，价格就会上涨，是恶性循环。我习惯于和大公司一起工作。我们也有大公司病。内耗很高，但没有贵的道理。我们不能干脏活。”面对一眼就能看到的天花板还能怎么办？

平台化，重塑行业规则的颠覆性可能性

沿着现有的道路前进是不可能的。这时，韦嘉看到了另一条可能的道路:突破公司边界，在一个平台上扩张。

【/h/】类似淘宝重构人-货-市的零售逻辑，如果能以设计师-平台-B端客户(业务)的模式重构设计行业的逻辑，而不是雇佣设计师，我们就充当B端和D端之间的交易连接和推动者？

1。平台逻辑

【/h/】这种商业模式理论上很有想象力:因为不需要聘请设计师，管理瓶颈消失，节省的成本也可以体现在客户单价的降低上；客户单价的降低意味着客户范围的扩大，而只有排名前500的企业才能提供的设计服务可以让规模较小的企业受益——这意味着整个市场更具想象力的空空间。平台的逻辑是连接，韦嘉意识到C端消费者也可以连接。

【/h/】在传统的设计过程中，设计师的创意没有得到市场的验证，产品面临市场不买单的风险。如果消费者能够参与到设计过程中，提前提出自己的需求和喜好，那么设计师的“闭门造车”所带来的产品失败风险就可以大大降低。

2。第一次失败的自我颠覆

【/h/】副总裁许巍首先接手平台转型任务。她将平台命名为LOKE，并选择C-terminal作为平台开发的战略起点，开发平台和工具供用户参与设计。“让用户参与设计总是一件好事，这样洛可可也可以拿来用，取长补短”。

【/h/】从C端开始的另一个原因是当时许巍也负责整个集团的成长。如果乐科平台从D端开始，就要招聘大量的独立设计师，势必影响洛可可的设计师竞争力。为了保护主营业务洛可可，避免两个业务之间的资源竞争，她选择了C端，似乎对两个业务都有协同意义。

【/h/】然而在接下来的一年里，LOCKER平台从未有效成长，以失败告终。洛可可的设计师不愿意使用洛可可的C端平台，觉得工具不好用，不值钱。在连续两年的平台尝试失败后，公司创始人韦嘉决定亲自负责这项业务，但也被难倒了。

“在cbd模式中，你决定先从哪里开始？”问了一个专门做互联网平台轨道的投资人。对于没有平台基因的创业公司，三方是不可能一起发力的。一个元素必须用来煽动另一个元素。然而，洛克既没有用户基因，也没有设计师。怎么能煽动B端市场？投资者感到失望的是，他们没有想清楚这个问题，韦嘉失去了投资。

3。复盘:不连续创新困境

“上了李善友教授的课，突然意识到洛可可平台和洛可可设计公司是不连续的，逻辑完全不同。”当转型困难时，韦嘉在混沌大学开始了他的商业营，希望找到一种方法让公司实现颠覆性的创新。

福斯特在《创造性破坏》中说，一个企业的基本假设是连续性，总想常青，所以重点是经营管理；市场的基本假设是不连续性，强调创造和破坏。也就是说，市场的真正秘密在于用创新型企业摧毁老企业，一个有效的资本市场会无情地淘汰一切过时的。于是福斯特说:“要想成为不死之鸟，唯一的办法就是攻击自己。”

回过头来看，按照现有的成功经验来孵化下一个业务，不仅行不通，还会陷入价值网络的困境。比如副总裁许薇在主管洛可可主业和创新业务洛克的时候，必然会采取协同创新的方式，试图在两个业务之间找到一个互补的起点。但充分的证据表明，新业务往往财务业绩较弱，会对主营业务造成冲击，因此不会发展。

4。平台重启:突破价值网络的障碍

复盘后，韦嘉下定决心——辞去洛可可集团总裁一职，在洛科平台宣布一切。切割组织结构后，颠覆自己就变得容易多了。不久，洛克成功吸引了来自全国各地的3000多名个人设计师入驻该平台。

改革之初，韦嘉感受到了来自内部和外部的阻力。“没跳出来的时候，你永远不知道洛可可的防护能力有多强。”韦嘉想不通。两人都是创始人，但客户和内部员工都有排斥效应。

【/h/】第一，洛可可的老客户不愿意把自己的设计要求放在平台上；第二，洛可可的内部，甚至私人会议都特别要求洛可可的设计师不要去洛可可平台。所以当初试图把洛可可消化不了的过剩设计需求转移到平台上的做法是行不通的。

【/h/】想要逃离价值网的阻力，只能重新打开市场。洛克选择了低端颠覆和错位竞争的方式，以较低的价格进入设计需求市场。当客户单价相对较低时，客户更愿意在网上选择设计师，售后销售难度也更小，更有利于后期制造的质量控制。

新的市场开发方法1:土地推送

颠覆性创新的特点是价格低廉，快速占领市场。经过一年的基础平台建设和最小闭环试错，从第二年开始，韦嘉再次邀请许巍加盟洛克。在一个半月的时间里，他带领团队在全国范围内开设了15家公司，每家公司开始以总经理、营销负责人、质量负责人的形式进行推送，将B端公司吸引到平台上。吸引客户的方式主要有两种:一是平台的设计价格只有洛可可的1/3；第二，如果客户对设计师的交付计划不满意，可以获得100%的退款。

新市场开发方法2:城市设计中心

【/h/】城市设计中心的模式是与想要提升制造业的区域产业合作，吸引当地具有产业密集效应的小微企业在平台上寻找更低价格/优秀的设计服务。目前该模式已经在南昌、景德镇、佛山等地使用，预计会给平台带来1/3的订单。

平台故障:如何保持低频服务？

【/h/】在颠覆性创新理论中，如何判断第二曲线业务已经成长起来？有两个指标:

不依赖于第一曲线业务；

营业额超过主营业务。

2018年，这两个指标将在洛可可和洛克揭晓。虽然在实际支付上并没有超过洛可可。但从设计订单数量来看，罗科去年超过了洛可可。换句话说，2019年将是平台失败的关键一年。对于所有以平台为商业模式的互联网公司来说，留存是一个需要解决的重要问题。

【/h/】特别是对于这种低频服务的设计，如何避免设计师和企业私下接触后，平台设计师不靠谱造成的客户流失和口碑不佳？如果只是作为连接需求的平台，留存的问题必然难以解决。目前，洛克的做法是规范平台质量，启用输出，让B、D两端与平台深度相连。

1。平台进行质量标准化和质量授权，形成信用背书

【/h/】对于工业设计来说，因为会影响到后端的生产制造，所以设计的每一个细节的质量都很重要。设计一旦出现问题，将直接导致整个产品开发的失败，甚至企业的死亡。这也是很多企业一开始很难信任平台上的独立设计师的原因。

【/h/】因此，基于洛可可15年的设计服务经验，洛可可平台迅速建立了自己的质量标准化体系，并对质量标准和交付品严格负责。这不仅可以保证设计师的工作质量，增强客户的信任，还可以增强他们对平台的依赖。但同时几千个设计任务的质量控制会不会给平台带来太大的运营压力？

2。设计入口和产品出口的完整启用闭环

【/h/】对于设计这样的低频服务，如果只是匹配单一的设计交易为目标，那么每一次客户收购都会导致用户流失，平台很难筑起护城河。

那么，做洛克的平台是什么逻辑？韦嘉的策略是以洛克的共享设计平台为入口，整合产业链下游的生产和R&D渠道，分别形成平台，通过漏斗状的商业模式，以设计订单煽动R&D供应链订单，形成完整的B端客户赋权闭环。

在理想的商业模式下，客户来到洛克平台寻找设计服务。其中，40%的客户可以在洛克接待的R&D平台上找到合作伙伴，20%的客户会继续留下来寻找制造服务；更少的客户甚至可能在平台上完成从设计到产品的整个连锁服务。也就是说，可以为每家企业提供三种或三种以上的深度服务，这将成为洛克平台最大的增长想象空空间。

从目前的情况来看，渠道转型产品、文创等初创公司以及缺乏供应链能力的新消费公司将更需要此类服务。这是一条比较艰难的工业互联网道路，如果成功了，也意味着更强的竞争壁垒和收入能力。“如果只横向玩共享设计平台，即使发展3年，我们可能的利润也高达15亿，但如果能和行业上下游合作，就是几百亿的价值了。”韦嘉说。

3。几座堡垒

【/h/】目前，洛克平台已初步完成平台商业模式验证，或将迎来2019年的战略突破点。突围能否顺利完成，取决于洛克能否顺利越过这三座堡垒:

保证质量；

完成10，000项设计任务；

完成设计+R&D供应链单一产品轨道能力建设。

另外，在工业互联网的逻辑下，洛可可想做的事情太多，另一个潜在的风险在于资金链的保障。这就要看横向和纵向业务的现金流的相互支持了，对团队也是一个很大的考验。

当然，故事还远没有结束。无论是作为第一曲线业务的洛可可，还是作为第二曲线业务的洛可可，都需要在转型中继续与自己战斗。