[商业信息]仅靠一瓶酒，一年卖出326亿!它才是中国最牛的爆品

全球年收入超过10亿美元的白酒品牌有四个——轩尼诗、雷米·马丁、马提尼、茅台。

让很多人惊讶的是，一个品牌茅台的价值竟然超过了轩尼诗、雷米·马丁和马提尼的价值总和。《贵州茅台2015年年报》显示，年营业收入326.6亿元，净利润155.03亿元。

【/h/】伴随着“大众创业创新”，一头猪飞进风中，猪的两翼，一个叫“互联网思维”，一个叫“爆炸式产品战略”。然而，互联网泡沫破灭后，风口上的猪“折了翅膀”。相比之下，茅台尽管身处传统行业，面临行业寒冬，但一瓶酒价值几千亿。

国酒的慢热

【/h/】纵观白酒发展史，70年代泸州老窖领先；1977年酒精中毒超越泸州老窖，成为改革开放后第一个冠军；1994年，五粮液抓住渠道改革，超越酗酒，稳坐冠军宝座。

【/h/】然而茅台从1951年的小作坊起家，发展了60多年，性能却并不总是那么美好。1996年以前，茅台年销售额5亿。当时全国年销售额超过10亿的白酒企业有10多家，茅台排名只有20左右。

【/h/】为什么茅台发展这么慢？

▲茅台镇

从外部因素来看，地理位置是重要原因之一。茅台位于贵州高原西北部仁怀市赤水河畔。20世纪90年代中期以前，这里的交通堵塞，使纪深受其害。

“1964年，我从江苏到茅台9天，其中从遵义到茅台镇4天。当时遵义到茅台只有一条三级公路，人口流动很少。”

【/h/】直到1992年茅台计划增产2000吨的时候才修了一条三级公路，但即便如此，这样的交通环境还是不利于茅台酒厂的发展。

【/h/】第二个原因是贵州省白酒企业税负普遍较重。贵州省2013年财政总收入约1000亿元，不及东部某省一个地级市的年财政收入。白酒曾是贵州省重要的经济支柱。在这种情况下，贵州白酒企业的税负也是目前全国最重的。据了解，贵州、北京、广东等地的葡萄酒企业税负在30%以上，而河南、湖北的葡萄酒企业税率在10%左右，四川为15%。

“我曾经计算过，从1984年到2011年的27年间，茅台纳税超过400亿元。如果按照河南和湖北的税率计算，我们可以少交260多亿，即使按照四川的税率计算，我们也可以少交200多亿。对于一个企业来说，200多亿元可以做很多事情促进其发展。”

【/h/】第三个原因是酱香型白酒投资成本高。酱香型的酒大家都知道是好的，但是也有很多弊端，比如五谷杂粮5斤酒1斤。但是，贵州在计划经济时期是一个缺粮省份，需要从外部调整粮食来保证人民的日常消费，这在一定程度上阻碍了企业的发展。此外，酱香型白酒的投资是浓香型白酒的两倍以上，缺乏资金投入和扩张。

“生产周期长，资金积压多，本来1000吨。因为周期长，仓库有四五千吨，占用资金多，周转慢。”

茅台发展缓慢更重要的原因是来自内部。茅台在发展的前50年，观念和思想都比较落后，习惯于做“主业”，“从来不出门”。

【/h/】1989年以前，茅台有700多名员工，但连一个供销人员都没有。做生意靠门。这种做法使得茅台既没有定价权，也没有分销权。即使是1989年成立的供销部，整个部门也只有4个人，2个人做供应，2个人做销售。只有4名员工希望改变一贯的“主业”

直到危机来临。

【/h/】1997年，亚洲金融危机爆发，所有企业一片哗然，中国葡萄酒企业立刻甩出一块，包括央视广告冠军秦池。相比业绩下滑，茅台第一次真正感受到了“江湖险恶”。

【/h/】茅台就是在这死亡阴影般的荒野中开始做出改变的，这让它抓住了蓬勃发展的生命力。

"三驾马车"[h/]

【/h/】众所周知，吉克良是茅台的龙头老大。

【/h/】1964年，大学刚毕业的季克良来到茅台酒厂，和工人师傅们一起工作，从投料、提酒糟、加甑开始一步步学习茅台酒的基本酿造工艺。他用了20年的时间，从绿发到苍白的太阳穴，总结了茅台酒酿造过程中的10个特点，从而保证了茅台酒的品质绝伦。

▲吉克良

可以想象，吉克良为茅台的未来发展培养了深厚的内功，袁仁国的出现标志着茅台进入加速时代。

【/h/】1998年，处于低谷的茅台正式实施改制。这时，一个叫袁仁国的年轻人成了茅台集团的总经理，开始了不停歇的改革:

首先，建立一个营销团队。首先，酒厂的每一个宣传栏都出现了一个醒目的通知:工厂决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争对手中，袁仁国亲自挑选了17名营销人员。公司中层领导经过短期强化培训，亲自带领这些营销人员迅速渗透全国市场，走向销售一线，进行市场调研和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场控制上由被动变为主动。

其次，转变观念，把重心转移到消费市场。一是针对知名商场、超市搭建专柜；第二，瞄准知名酒店，特别注重促销、直销、终端消费。袁仁国从省到市，建立了茅台销售区和茅台专卖店，并确立了在300多个地级市和2800多个县级市建立“中心配送站-经销商-专卖店”营销网络的目标。

去过茅台酒厂的经销商都知道，袁仁国经常站在第一线。在茅台酒厂见到袁仁国并不难。只要他在厂里，吃饭的时候肯定会给大家敬酒，感谢经销商对茅台的支持。

【/h/】1998年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，年销售额比1997年增长13%，利润增长7.7%。虽然与五粮液年销量4000多吨有巨大差距，但这是茅台创历史以来最好的水平，值得庆贺。

如果说袁仁国带领茅台实现了“一流加速”，那么乔红到来之后，茅台马上就成功上天了。

【/h/】2000年，乔红的入驻，让茅台的营销焕然一新。

【/h/】乔宏刚调任茅台总经理时，茅台的销量只有9.8亿元，但2006年这个数字是62亿元，7年至少增长了7.48倍。不能说主要是因为乔宏刚大规模建立专卖店和线上销售渠道。

【/h/】乔红上任后，全面启动茅台的市场开发，在全国范围内大规模布局专卖店，不断开发不同规格、不同系列、不同品种的酒。到目前为止，有近200个品种。茅台还为政府机关、团体、名人定制特产，为党、政、军部门、大企业封坛囤茅台。茅台很快成为行业新星。

【/h/】吉克良、袁国仁、乔红三人“三驾马车”的组合，不仅正确控制了茅台的战略方向，而且在渠道上形成了合理的利益分配。之后，“三驾马车”就成了茅台管理的代名词。

反击三部曲

【/h/】无论是业内还是业外，茅台如何反击五粮液一直是争论的热点，但很少有人知道茅台为这一反击布局了10年。

首先，杜绝大经销商模式

【/h/】对比茅台和五粮液，不得不提五粮液的大经销商模式。

【/h/】在90年代，五粮液的大经销商模式是无敌的。亚洲爆发金融危机时，其他酒类公司的收入下降，但五粮液的收入不但没有减少，反而增加了，一下子拉开了差距。然而随着时间的推移，其模式已经成为变革的阻力。大型经销商就像是当地割据政权的藩王，他们只愿意占领市场，而不是努力渗透市场。

【/h/】当茅台看到五粮液因过度依赖大户、缺乏适当控制、对品牌建设忠诚度不足而导致业绩下滑时，迅速吸取教训，杜绝大经销商模式，不允许一家独大，制造商对其“小而美”的经销商拥有绝对控制权。

“五粮液每年都有几千吨的经销商，而茅台甚至有几百吨的经销商。大经销商往往不愿意好好培养自己的品牌。反正他们讨价还价就能赚钱。”

于是，在五粮液逐渐陷入困境的同时，茅台在全国发展了1600多家经销商，设立了2700多家专卖店，渗透到每个区县。

第二，定位高端群体，培养用户习惯

就用户购买力而言，浓香型白酒是市场需求最大的酒。一组数据显示，2015年全国销售的550万吨白酒中，浓香型白酒占320万吨，酱香型白酒仅占20万吨，其余为米香型白酒和香型白酒。

【/h/】酱香型白酒味道比较重，刚开始很少有人习惯，但是习惯了就会发现其他类型的白酒没有味道。就好像每个地方菜的味道都不一样。川菜很重，刚开始很难接受，但是一旦习惯了，就很难停下来。

【/h/】在准确把握了用户的消费心理后，从2001年开始，茅台每年都给政府机关和军队免费送酒，久而久之，这个高端群体养成了喝酱香酒的习惯。正是因为这种高明的策略，茅台才有了强大的决策权和话语权。

【/h/】比如2005年9月，茅台停止与麦德龙合作，因为麦德龙多次低价出售53度茅台，作为价格基准的大型门店，极大影响了茅台的全国价格信心。于是，茅台下定决心，断绝与麦德龙的合作。

【/h/】再比如2009年，茅台在年中、中秋、2010年连续三次发出“提价单”，零售价从500元涨到680元。2010年，茅台在2011年5月、中秋、春节前连续三次调价。到2011年底，53度飞天茅台终端零售价飙升至1680元，超过五粮液达到500元/瓶

第三，释放代理权

【/h/】2012年底，影响整个白酒行业的政策压力和经济环境压力并没有让茅台独善其身。零售价从最高的2000多元一路跌到1000元左右，价格几乎“减半”，五粮液也是如此。但从当年的利润率来看，茅台继续增长，五粮液则下滑，两者的策略也出现了差异。

【/h/】在2013年12月的茅台经销商大会上，茅台再次宣布将以999元的价格发布代理权。在此之前的7月份，茅台十年来首次放开代理权，带来2000多吨的增长，为茅台完成当年的销售任务和利润目标提供了保障。

【/h/】999元的价格释放代理权，一定程度上帮助茅台稳定了当年的价格下跌。当时，终端出货量价格一直稳定在950元左右，与819元的出厂价相比，还有100元的渠道利润空.

▲自2010年以来，茅台的年销售额持续上升

结论

【/h/】从早期行业的二、三梯队白酒品牌，到现在享誉海内外的“国酒”，茅台以其十年的战略布局成功反攻，完成了产品、价格、营销乃至渠道的全方位变革，堪称中国现代商业发展史上一个经典而系统的商业案例。

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【/h/】在当前互联网创业的大潮中，用户并不是唯一，企业的成功仍然离不开产品、价格和渠道。比起烧钱供血，赚钱造血才是企业最根本的生命力。