[创业资讯]张晓强：锦江酒店中国区如何在重组整合中做大做强？

【/h/】▲本期人物:张，锦江国际集团副总裁、锦江饭店中国公司董事长/首席执行官

【/h/】5月13日，锦江饭店在上海静安昆仑饭店宣布成立锦江饭店中国公司——现场79名高管，以及与上海、深圳通过电话联系的近80名管理团队成员，共同见证了这一历史时刻。这是近年来晋江在先后收购卢浮宫集团、白金集团、维也纳酒店集团、丽笙酒店集团后首次调整前端品牌组织结构。

【/h/】或者因为是疫情期间，晋江没有正式向公众公布。但消息不胫而走，被媒体报道后，在业内引发了沸沸扬扬的讨论。情怀，如“江湖无白金集团，维也纳无集团”；乐观主义，比如“我们现在提倡的是国家的进步，人民的后退。其实这也是一个很好的充分利用资源的过程，我们很看好整合晋江”等等。声音太多，回应多样。

“四年来，我们做了大量的准备和准备，现在是整合的时候了。”锦江国际集团副总裁、锦江饭店中国公司董事长兼首席执行官张在接受迈典专访时强调，2020年只是天时地利人和的时候。

锦江大酒店在中国成立——整合不是一天完成的，是一蹴而就的

【/h/】5月31日，在一个阳光不那么充足的日子，我第一次走进上海静安昆仑饭店。相比几米外的马路上川流不息，受疫情影响，酒店门口显得有些安静。尽管戴着面具，我还是能从门房的眼睛里看到一丝微笑。

这家一直是新闻热点的酒店于1988年开业。它是当时上海首家由外国品牌经营的五星级酒店，也标志着希尔顿进入中国市场。当年在静安希尔顿一晚房费相当于一个普通人20个月的收入；豪华的建筑和国际化的管理也使它成为许多年轻人梦想工作的地方。作为上海高端酒店的一面旗帜，30年后，由于合同到期，2018年成为锦江旗下的“昆仑”品牌，锦江酒店自主经营管理。

【/h/】据说翻牌时酒店总经理已经拿到了希尔顿的报价，但他选择留下来做核心团队。他们经历了希尔顿官网直销短期断货带来的客户供应问题，被希尔顿官网的忠实客户感动，他们改名字后抱着试试的态度留在酒店，留言说“味道没变，还是星级酒店的服务”。经过两年的运营，上海静安昆仑酒店的运营一直保持着较高的水平，原有核心团队的部分董事已经在锦江、和平酒店等其他酒店担任过执行副经理等执行职务。

从某种意义上说，今天的静安昆仑见证了锦江大酒店的重要时刻——从业主到经理的转变。锦江饭店中国公司在这里正式宣布，无疑为其增添了传奇色彩。一杯咖啡进来，我们的采访以一个故事开始。

“去年5月20日晚上，6点45分飞往深圳。深圳因为大雨已经快凌晨了，但我还是在520正式移交给了黄德满。从那以后，我一直担任维也纳的CEO，今年正好一年。去年8月中旬，我在上海移交给郑南雁，并在白金担任首席执行官。”张表示，去年年初，锦江大酒店在中国设立了上海总部(当时称上海总部)，整合计划于2019年8月发布，9月敲定。去年三分之二的时间他都在深圳度过，穿梭于白金和维也纳之间。

其实并购只是一种工具或者行为，并购完成的时候整合已经开始了。按照“保持基因不变，后台整合，优势互补，共同发展”的16字方针，锦江联合投资10亿成立we Hotel——2016年，已覆盖锦江酒店40多个品牌，1.59亿会员(同样的会员体系整合，收购两年后完成万豪喜达屋整合)；晋江环球采购平台采购公司成立于2019年11月26日。然而，与90%的M&A案例不同，晋江整合的第一步不是通过换人换血来统一思路，而是优先整合系统平台，保持原公司/品牌/团队的基因不变。

“融合可以很快让大家变得融合，达到一致。晋江没有这样做。晋江是一个长期的活动家。我们要成为一流的酒店集团，让民族品牌成为世界品牌，这是我们的感受。要实现这样的感情，拥有一个宽广的胸怀——包容和多元是非常重要的。三年来，晋江允许两家公司自主经营发展，让大家以竞速的方式赛马。他们在竞争中看到了彼此的优势和劣势，了解了晋江的企业文化，了解了晋江的历史，了解了晋江的愿景，慢慢开始融合。”张在担任两家公司的ceo时，也对两个团队说过同样的话——锦江将利用维也纳/白金机制，好好利用维也纳/白金机制；我会用维也纳/白金人，用好维也纳/白金人才，引进人才来推进和发展维也纳/白金。

必须承认，维也纳和白金是两个个性鲜明、风格迥异的酒店集团，如维也纳著名的狼文化和白金“品牌第一”的创新理念。他们是中国酒店业的龙头企业，无论是规模还是实力。国有企业晋江，想在并购后整合两家企业，挑战无疑是巨大的。

“并购结合企业自身发展是企业做大做强的路径。在这个过程中，由于不正确的时间节点、不正确的方法甚至文化冲突，获取可能会失败。整合就是权衡利弊。如果当年晋江立即整合白金和维也纳，这两家公司在过去三四年都不会有这样的规模和业绩。但从竞争到整合，必须整合。”张指出，即使没有这次疫情，晋江部也已经到了整合的阶段，2020年正好给了晋江部在合适的时间和地点进行整合的时间。

【/h/】疫情爆发后，很多单体酒店甚至小型管理公司在疫情中难以为继，成为大型连锁集团的商机。目前，在钻石切割钻石方面有商机的人可以抓住机会抓住战士，为未来的发展积累力量。这是融合的日子；上海和深圳作为中国现在和未来最国际化、最市场化的城市，在创新、包容和多元化、吸引人才能力等诸多方面都是兵家必争之地。三家公司已经率先“地理优势”，设立“双总部”是理所当然的；汹涌澎湃的疫情会让人变得简单，容易形成协同效应。3月份去武汉玩了29天，张看到一线救援医疗队70%到80%都是8090后的年轻护士，很多都是独生子女。疫情唤起了他们的信念、理想和感情，让他们立刻团结起来对抗疫情。疫情也让晋江人更加团结，这就是“人与人和谐”的力量。

▲锦江饭店中国公司深圳总部办公室

【/h/】公司在中国的成立，是晋江国际集团积极应对百年不遇的疫情和全球趋势变化，化危机为机遇，推进“深化国内和全球布局、跨国经营”战略的重要举措。目前，晋江正在统筹推进中国、亚太、欧美、中东、非洲“五大区域”建设，努力打造世界级酒店集团。张说，这个调整只是一个章节，并不是一部交响乐的结尾。“未来几个月，调整计划包括高端酒店品牌整合、配套人才激励计划、锦江酒店中国未来经营指标等。将逐一公布，我们将翻开晋江全球转型的第二页。”

赛马机制——基因不变，自然选择，长板更长

【/h/】晋江的组织结构调整是基于晋江国际“深化国内和全球布局和跨国经营”的战略，结合精简、精益和高效业务发展的需要而决定的。仔细研究后不难发现，无论是后台设立九个中心，还是三位执行副总裁负责品牌运营，都完全打乱了各个部门相对独立的运营模式，在形式上实现了高度统一。但在这个“高度统一”的冰山之下，隐藏着三家公司的文化基因。

大量研究表明，很多并购并没有达到预期价值。这些M&A结果之所以不尽如人意，除了由于财务估值、法律或商业尽职调查等“硬因素”导致的管理不善之外，事实上，文化整合是成功的M&A面临的最大挑战，如果没有超强的整合思维能力，其中50%将会失败。锦江大酒店要把这个大盘经营好，特别有挑战性；管理者必须清楚地思考公司治理的理念和想法。

“晋江是一家有梦想有感情的公司。我们有自己的战略和目标。80年来，我们从未动摇过，变得越来越清晰。要促进战略和目标的实现，必须依靠人才和机制来促进。接受差异化和多元化是晋江在成长和市场化道路上必须走好的必经之路。”张认为，企业是包容性的、多元化的、鼓励创新的，把企业的平台变成了人才的舞台。

【/h/】在此次结构调整的人事任命中，晋江在前端品牌运营中保留了各大品牌的总裁——29位品牌总裁中80%都是80后的年轻有为；破例提拔了一批市场经理，包括在白金维也纳长大的高管和刚入职的人才。他们被张称为“三高”队。“人年轻的时候可能会选择做谁，但在一定程度上取决于选择做哪个平台。我们必须考虑让团队在锦江平台上有所起色，比如设定三年考核目标，设定三年激励计划。”

【/h/】就外界/同行而言，在并购整合过程中，由于自身的战略考虑或自身的企业特点，并购方很少对被并购企业的品牌给出完全的保留意见，甚至因为对被并购品牌的认识不足，无法复制原品牌的特色和品味。比如万豪收购喜达屋后，W粉丝质疑万豪能否做W酒店；得知瑞金特被洲际收购后，网友表示“嗅到了连锁的味道”。同样的问题，业内的广泛关注，来自于国有企业晋江是否真的能让这两家非常有活力的民营企业动起来，而不是在僵化的体制下趋于同质化甚至失去原有的活力。

“运营、文化、价值观的趋同非常重要。基因是不同文化融合的关键。”张说，基因的质量是相对的，基因会不断地改善、修复和重新排列自己以适应环境。基因不变性就是那些好的基因不变，好的公司要思考如何让好的基因变得更好。

换句话说，如果三家公司放在一起，哪些公司的系统好，晋江会用那些公司的系统；晋江会用那些在某个系统做的好的公司的模式。比如维也纳准备开店的施工能力非常强，三家公司的准备和控制都留给维也纳。“过去，为了各自的签约考核目标，竞争可能会产生副作用和反作用力。当我们打通了这三个项目开发事业部的血脉，包括统一的编制体系，才能真正成为协同增效，减少副作用和反作用力，这样整合之后，肯定是1+1+1 >: 3。”

同时，一些团队的弱点可以在整合后被赋能和改进。以品牌创新为例，品牌从0到1，需要的可能是一个理念，但一旦成为连锁品牌，“快”的速度和规模可能导致资源支撑和管理跟不上，品牌风险变得不可控，甚至 “快”可以成为品牌的致命弱点。这个时候不可能靠人，靠人+技术。在这一点上，张完全没有回避七天的问题，这也是为什么原本属于白金简约的几个品牌会被放在上海总部的原因。“我们鼓励自由创意、自由交流和自由辩论，但当店铺发展成数千家店铺时，责任是第一位的。如果再谈自由，我们只能自由的死去。必须把它纳入一个非常严格的体系，让它融入其中，经过风暴洗礼才能成长。我们必须接受洗礼。”

“我相信每个团队都希望得到认可和尊重，这仍然取决于绩效证明。如果你追我，可以激发每个团队的活力、荣辱观和使命感。”张将整合后的团队编为A、B、C不同级别的团队进行pk，失败则降级淘汰；他不介意把不同等级的队伍放在一起，pk，也许可以“把C队训练到B队的水平”。

【/h/】张锦江大酒店前端共享赛马机制时，脑海里浮现了“田忌赛马”的故事。田忌赛马，三局两胜，赢了一场。晋江的赛马机制不仅被淘汰，还淘汰了冗员，提高了效率；也有可能把C级球队拿出来达到B级球队甚至A级球队的水平，也会给A级球队带来压力。晋江想要的可能是一支能打很久的A级球队。

“竞争有利有弊。不排除未来三五年，29个品牌会有一部分入选竞争，但这是自然规律，也是经济规律。”张表示，通过整合，锦江大酒店也看到了自己与其他酒店集团在某些方面的差距，甚至把自己当成了一个软肋。 “如果不整合，未来可能会面临更大的困难和压力。通过一个整合，我们可能会补短板，但同时要强调如何建立我们真正的长板，找到我们真正的长板。”

国有企业晋江——在市场竞争中做大做强

企业作为一个实际存在，必然有生有死，但不会因为环境的变化而消亡。保持持续领先是企业永恒的挑战。有长久基础的企业，总是生来就有生存的欲望。

“很多人总觉得国企官僚、死板、死板、没有生气。我觉得这样不够客观，不然为什么要谈国企改革？因为不断的改革，晋江已经进入市场竞争，反过来自然是被市场逼着改革，就像我们买其他品牌一样。当我们在资本市场融资的时候，很多投资者也在逼迫晋江进入这个市场或者改变。包括近年来晋江体制机制的变化。”作为一个在锦江系统工作了20多年的老员工，张是今天锦江饭店的参与者、表演者和见证者。他不太认同国企的刻板印象。在他看来，晋江相对于同行的竞争优势，恰恰是“晋江总能把握住酒店行业在发展过程中的每一个重要变化和机遇，以创新促发展”。

【/h/】2003年，晋江集团借助上海五大集团的重组改制，建立并整合了前五大公司晋江、新亚、华亭的品牌和资产优势，加快了全国分销的速度。投资和管理的酒店数量从 105家增加到141家，在国际酒店业的排名从重组时的57位上升到目前的35位 重组一年后，晋江的利润同比翻了一番，达到历史最高水平。更重要的是，改制重组制定了“资本运营、卓越运营”的双轮驱动模式，加强了晋江在基础市场的融资能力，随后进行了一系列后续并购活动。资本运营能力进一步加快了晋江打造世界级酒店集团、将国家品牌“晋江”打造为世界知名酒店的步伐。

回顾欧美酒店发展的历史，几乎每一个大的变化都与收购有关。世界第一的万豪，不收购丽思卡尔顿、喜达屋等酒店集团是无法形成的。收购也成为近年来晋江快速发展的主要动力。收购是企业的战略布局。但也许因为是晋江的国企，总有人觉得是土豪只能在买买买。

【/h/】通过此次收购，锦江大酒店在2018年全球排名第二。截至2019年底，锦江大酒店共开业酒店8514家，开业酒店客房总数达到845177间；万豪国际拥有7300多家酒店和分时度假酒店，共有约138万间客房。受疫情影响的全球旅游业将如何洗牌？没有人能预测哪一刻锦江大酒店会超越万豪。

“人们在谈论晋江收购的时候，很少关注我们的收购对象——对方，我们没有，我们也缺。”张指出，晋江收购白金是因为它有鼓励创新的意识、能力、基因和土壤，收购维也纳是因为它有坚实的运营体系和价值观，而这正是晋江在市场化进程中所缺乏的。在我看来，收购对于富人来说不是一个简单的数字游戏——交易金额、规模、行业排名，这需要伟大的玩家相互对抗——价值投资。晋江的全球收购更像是战略上的取长补短，反复优化重组。

“每一次调整，甚至每一次深蹲，都是为了下一次的跳跃、飞跃、超越。包括收购白金、维也纳、卢浮宫，晋江也做了大量的准备，反复分析研究。至于在市场上的话语权——晋江行业就是为了排名和规模。不排除资本把晋江做大了，整体发展速度这么快，所以这几年保持机制，让它持续快速发展。在张看来，晋江要想实现市场化，就必须有一个更加市场化的机制来触碰自己更加市场化的发展。

【/h/】锦江大酒店今年将继续推进“一中心三平台”战略，顺应科技革命和产业转型。创新中心负责新品牌的创新、研发、深化、落地和运营；wehotel会员平台致力于整合其各种品牌会员系统。公司希望形成强大的流量优势，会员总数在2亿左右；全球金融共享平台和全球采购共享平台将深度顺应企业数字化转型趋势，带来巨大的成本节约和运营效率提升。未来以“一中心三平台”为代表的酒店行业整合，以及酒店的智能化管理能力，将为公司带来长久的竞争优势。

黑天鹅在新冠肺炎匆匆赶来，打乱了很多人的节奏和计划，甚至带来毁灭性的打击。然而，它总是允许对商业机会和战斗机有深刻的发现，并触底反弹，导致黑鸟坠落。在锦江饭店宣布成立中国不久，朱华也公布了组织结构调整——建立了朱华集团和朱华中国两个管理架构。

“每个人都在展示中国，我一点也不惊讶。”张认为，中国市场足够大，未来中国市场的增长趋势是乐观的。他认为，未来的水会更大，中国市场的一些鱼可能会更大——这次疫情过后，行业会洗牌淘汰，而对于大企业来说，则是抓住机遇，自我调整，实现跨越和超越的机会。“我们甚至可能在同行中有后发优势，抓住这个机会。通过这次整合，我相信未来的增长会更加健康，一定会保持相对高速和可持续的增长。”

【/h/】国企参与市场化竞争优势突出:资本运营能力已被锦江饭店证明；资源优势更是得天独厚——重大活动的服务包括接待国宾，成为国家服务能力的名片；国企责无旁贷，保护利益共同体，利人利己——疫情初期出台“五项财政措施”，用35亿资金扶持流动性困难的酒店渡过难关。疫情最严重的时候，全国900家被征用酒店的留守员工的工资是原来的三倍，到现在也没有裁员。最早是为员工购买大量口罩，包括海外酒店的员工；它还有一个可与万豪、洲际等世界酒店集团相媲美的历史积淀——“锦江”品牌始于20世纪二三十年代。

【/h/】未来，晋江这个国企要全面参与市场化竞争，将面临两股强大的力量——本土后起之秀的追赶，尤其是民营企业的异军突起；以及已经意识到规模和品牌优势的国际巨头，晋江需要思考如何缩小与它的差距，甚至超越对方。“在市场化、国际化的过程中，我们还有很多成长和学习的空间；同时，我们也会慢慢找到对它的信心。我们希望未来中国人走出去的时候，晋江能把他们作为中国人熟悉的企业和品牌来服务，让更多的人对晋江品牌有认同感。”

正如张所说:“大风能把一棵大树掀翻，但绝不能把整片森林都毁掉。但风暴过后，却是生机勃勃。酒店和旅游业也是如此。这一年，一定要艰苦奋斗，过艰苦的生活。”疫情过后，很难恢复。2020年的酒店业注定要在自由竞争和自然选择中前进。老鹰袭击长空，鱼很浅，各种各样的霜冻争夺自由。

“与张的对话”

丹丹:结构调整的消息出来后，朋友圈变得很情绪化。“世界上没有白金浪潮，世界上没有维也纳，未来只有曾经辉煌、现在的锦江大酒店”。在我个人看来，如果把时间拉长，那么一代人就有一代人的责任，一个企业可能在发展史上有它的使命。短期内，我们如何看待这些情绪？你会是一个感性的人？

【/h/】张//我觉得我是一个感性大于理性的人，可能随着年龄的增长越来越敏感。

白金和维也纳是一个符号，一个符号。把这个符号概括为基因或者文化，代表了一些共同点。从白金和维也纳来说，他们应该留下的是品牌，他们应该在过去留下一些好的文化和一些好的基因，将它们复制到一个新的生命体中去焕发青春；而这个生命体比原来的载体更大，生长更快。也许从某种意义上来说，他们相对结束了，但他们可能是一个新的开始。说白了，不要去想过去，不要畏惧现在，不要辜负未来。

丹丹:人会因为身份的改变而产生很多情绪。有人会为从私企员工变成国企员工而感到自豪，有人会为服务多年的品牌名消失而遗憾。

张// 他们有权利这么说，但是不够全面。一个品牌如果能在市场上生存，可能会获得更多的资源。但并不是所有品牌都能生存。品牌发展本身就是一个自我修复、自我调整的过程。就像大自然一样，强大的东西可能是最强的生命力，慢慢成长。这四年发展起来的品牌都保留下来了，以后自然不会把个别品牌排除在自然选择之外，这是自然规律。

【/h/】丹丹:从去年底的财报数据来看，晋江和万豪越来越近了。但似乎每次把本土品牌和国际品牌拉在一起，总会有一些疑惑，总会有隐隐的缺乏自信。这种差距是如何产生的？怎么看怎么缩小？

张// 万豪、洲际、雅高、希尔顿等国际集团，他们的会员体系包括营销体系，确实有其优势和独特性。然而，这些优势和技术的积累不是一蹴而就的。包括对一个品牌的认可，也是需要积累的。

有些差距我们真的需要去适应。我们需要时间来打磨、学习和成长。晋江也在不断的学习和成长。在市场化和国际化的过程中，我们首先收购了洲际。从此，我们不仅学会了整套资本并购，也学会了国际品牌/集团在营销体系和品牌建设上的优势。

【/h/】改革开放40年以来，很多国际品牌进入中国，很多业主也相信这些国际品牌能带来更好的生意和客户。但并不是所有的海外品牌都在中国发展顺利，面临的竞争也在加剧，原有的优势慢慢变得不那么明显。这几年，国际品牌在中国上市的很多高端酒店都被颠覆了。这种自信取决于你的积累和证明能力。相反，经过多年的准备、打磨和积累，像开元、金陵、晋江这样的本土企业在不断成长，每次都在攀登一个高峰。正是因为每一次攀登，才有可能越爬越高。

所以，我总觉得这种自信是好的，甚至有些自卑也是好的，不要太绝对。不要盲目自大，也不要妄自菲薄。在发展过程中，即使我们现在不如国际集团，也不代表它以后没有机会超越。

【/h/】丹丹:整个简约位于上海总部，但锦江之星位于深圳总部。不是我们理解的分类框架？

张// 上海总部在运营控制、服务支持、维护、补贴、服务输出等方面的能力高于白金系统，7天有帮助。锦江之星需要市场化。

这个调整只是一个章节，并不是一首交响乐的结尾。每一次，每个公司都要做一些调整。我们只是选择一个更合适的时间，选择把一些事情做好。我们认为这种方法是正确的，这是我们认为的，但需要市场检验。

丹:走得快，但你能走得远吗？

张// 如何在如此大的规模下保证操作系统的“长板更长”和“我们应该如何专注于我们的本质”是非常重要的。本质是什么？我认为我们应该做好服务。服务能力是核心竞争力。服务能力意味着后台服务平台必须服务于前端投资人和客人。你真的能建立起这种可持续的、持续优化的服务能力，并且这种服务能力要超越你的竞争对手的服务能力吗？晋江目前的做法是总部服务输出、品牌绩效输出、区域支持。

这几年市场火爆，大家热衷于各种想法和故事，但往往都是昙花一现。让你常青的是服务——如何理解和定义服务，让客人感受服务，让业主感受你的服务。

【/h/】你也看到很多葡萄酒管理公司热衷于投资技术，我觉得运营驱动很重要。很多人觉得运营驱动很传统。在我看来，与时俱进不是传统。

丹丹:精简、高效是这种整合的原则。人事会调整吗？

张// 有时候，一旦达到一定的水平，资源的投入就会增加。为了达到更好的效率和成本，会做一些人员优化。但我们还在发展，要开1000多家店。我们完全有能力给他们提供其他的发展岗位，我们会给真正想做事的人提供。

丹:一些资源是必要的。

张// 你可以看到我们的收入指数在上升，但我们的支出指数也在上升。为了公司的利益，我会考虑投入产出比。未来三五年，我的目标是业绩翻番。

丹丹:晋江这么大摆在我们面前压力大吗？目前有哪些焦虑和问题？

张// 我是从酒店基层做起的，性格可能和维也纳有默契。同时我也很欣赏白金的文化基因。在过去的一年里，我已经能够轻松地不断切换，过程中不会有太大的混乱。但是你问我有没有压力，有。

我最关心的是如何利用好这些人，留住这些人，激励这些人，不断引进优秀人才。实事求是地说，我只是为人着想，因为他们在做事。因为晋江到了这个程度，我什么具体的都做不了。我只想找到这些人，激励他们，好好利用他们。

丹丹:采访结束后，晋江给我的感觉就像窗外的一棵树。团是根，后台系统是茎，前端品牌是枝叶——根深树大，枝繁叶茂，基业长青。我个人看好晋江的融合，我是有希望的。

张// 整合报道后，看到了一些人的留言，但我觉得晋江需要多元化，要能听到不同的声音，不同的媒体，甚至不同的个人。这就是时代。只是我们做这件事的时候要有足够的专注力，做好该做的事，不要动摇。另外，没有回头路。

丹丹:我们来看看未来几年的效果。

你可以告诉我任何问题。总觉得看不到问题，就是最大的问题。看到问题不要回避，要直面。我认为这是晋江在不断面对和解决问题的过程中向前迈出的非常重要的一步。

记者的信

【/h/】这次采访的时长打破了我的采访记录，很多案例和细节都是晋江这次想出来的，想出来的。事实上，晋江近年来经历了多次重组和整合。我的直观感受是，晋江的国企是混的，改革的，重在“改革”而不是“混”，目标明确，热情很大，手舞足蹈，干净利落。

采访结束后，我赶上了上海的大雨。散，就像这个后疫情世界，悲喜参半。

【/h/】5月最后一天，朋友圈刷了两个“告别”故事——“第一家诚品书店关门，5万人在大雨中告别”；上海四季酒店宣布停业装修，很多市民前来排队告别。浓厚的气氛就像“世界上没有白金波；世界上没有维也纳”。但是，在悲喜交替的过程中，总有新的秘密。比如上海四季两年后将迎来传奇重生，晋江在融合后做大做强的道路上又迈出了一大步。

大国崛起，是文化旅游强国！我们需要一张名片/一个品牌才能走向世界。拥有近百年历史的“锦江”品牌值得期待。不计较过去，不畏惧现在，不辜负未来。晋江需要更多的行动来把一个全新的开始变成一个全新的结局，我们也需要给这个民族品牌更多的时间、信心和期待。

(王丹丹)